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郎酒真相（二）
作者：佚名 日期：2003-3-5 字体：[大] [中] [小]
噩梦
10月10日，也就是在阎将整合进行到尾声的时候，董事会突然宣布：郎酒要进行改制，被宝光药业兼并（随后在舆论的压力下改成了“托管”）。汪俊林（汪俊林１９９２年从成都恩威来到泸州制药厂，几年后，一度濒临倒闭的国企泸州制药厂成为赢利大户，并成功改制，至今发展为宝光药业集团。）走马上任郎酒集团董事长，付志明任总经理。
消息传开，郎酒上下一片骚动。一方面，短短的4个多月，在阎的主持下，很多人都在制度变革中获得了利益回报。如果宝光进入了，市场策略怎么变？薪酬制度怎么变？诸多问题使大家的命运突然间变得难以琢磨了；另一方面，郎酒自2001年5月中旬以来的变革
为此，阎和宝光的老总汪俊林进行了谈判，阎提出让汪对郎酒的营销不要插手，而汪肯定地回答“董事长不管事那还叫什么董事长？”
上任第一天，汪带领集团公司其他所有老总从工厂赶到销售公司，听取工作汇报。这是一次让阎觉得糟得不能更糟的会议，在这次有销售公司全体中层干部参加的会议上，汪对销售公司所做的工作持“质问”态度。阎深深感觉到从今以后自己的运作模式可能将不能在郎酒实现，自己的营销权威将可能再也没有昔日的光环。
阎很苦恼，但是更苦恼的是郎酒的中层，因为在新的董事长的领导下他们不知道下一步应该如何工作，不知道该听汪俊林的、阎爱杰的，还是付志明的，而此时却正是白酒的销售旺季。
在以后短短的一周里，汪董事长停止了所有的广告宣传和促销活动，取消了销售整合，停止了刚刚启动的餐饮方案、小店分销奖励计划和县级市场销售方案，并停止支付销售公司到期的应付账款。
在参加完郑州糖酒会之后，汪和他带来的一个助手，各带一个小组很快下市场去做调查。在做市场调查的过程中，汪董事长对销售人员和经销商随意发表同郎酒既定政策和制度完全不同的意见。
阎爱杰回忆说：“汪董事长的做法使我完全糊涂了，也完全陷入不知所措的境地。我不知道为什么在旺季最关键的时候，要用这样的方式行事。我觉得，作为新董事长，有自己的理念和经营策略是正常的，但在旺季的关键时候，如果要调整销售政策，应该逐步地，非常慎重地进行。”
在这种情况下，阎首先将宝光药业这样一个“小公司”兼并郎酒这样一个大型国营企业的不适合性，向省委做了汇报，并建议由省委介入，为郎酒寻找更适合的兼并者。阎认为，郎酒需要一个更大的和有着更高运作平台的兼并企业。
2001年10月30日，阎爱杰向董事会提交了辞呈，离开了郎酒。
逼宫？
阎爱杰在加入郎酒前就对未来郎酒集团高层人事可能的变化十分关注，因为按照阎所说的，自己加盟郎酒的关键原因是和付志明有相同的经营理念，所以他不希望自己在郎酒实施的策略因为人事的变动而发生改变。阎甚至撰文说，自己曾经多次同付董事长谈到这个问题，付每次都保证在几年内不会有变动。
为什么满怀信心要将郎酒做大的付董事长要急于改制？为什么这个许诺自己几年内不会变动的国企最高负责人，不把改制的信息在第一时间告诉自己十分信任的职业经理？
对这个问题，汪俊林说自己是没有办法才参与改制收购郎酒的。因为国有企业的问题很大、很多，所以收购郎酒自己从来没有想过。
因而有人猜测阎爱杰在整合了郎酒之后，有“逼宫”嫌疑，因而促使了付志明下决心改制。
对于“是否逼宫”的提问，阎爱杰的态度让记者颇为惊讶，他很平静地给了记者一个很有城府的笑容，说道：“其实自己也不明白付志明为什么急于改制。不过在得到消息后，我曾经极力阻挠过付志明的改制。”并解释说，如果将郎酒下属的制药厂包装上市的话，用郎酒做基础来支持制药厂的业绩，“只要运作得好”，所有人的利益都是可以保住的。
这可以说是阎对“逼宫”传言的默认吗？
“为什么要采取大动作的改革，难道渐进的改革就没有出路吗？”面对记者提问，阎无奈地笑了笑，说：“没有办法，必须这样做。因为如果不这样的话，你肯定会死。按照原来的思路做，肯定是没有多大出路的。采取平和的改革思路，肯定可以增加20%，但也是死，因为你没有完成政府的财政任务。所以我如果不这样做，加入郎酒就没有任何意义。但是有些人对营销不懂，不了解消费者，水平也很差，你给他报表他不看，他只按照他的方法算账。最终，我加入郎酒的使命就成了弥补财政缺口。这就是郎酒的悲剧！当然我也太幼稚了，没有很好估计当时的情况。”
对于自己离开郎酒，阎爱杰认为：“自己精心建立的这个系统没有回头路可走，只有拼命往前冲才会成功。如果要向后退一步，就会一落千丈。”
阎走后，关于他的一些“流言”开始传播起来。有人说他在任时有一个月曾拿到50万元左右的收入。更有消息说，阎有一个月曾报销过20万左右的发票等等。甚至还有人根据这些推算出阎可能间接地从郎酒拿到300万元左右，总共可能从郎酒拿到现金在500万元以上。另外，由于大规模改造队伍和四面出击的营销方针，给郎酒造成的损失在8000万到1亿之间。
对此阎感到十分冤枉：“所说的20万，实际上不是20万，而是23万，那是我向郎酒借的，是给我的孩子交学费的钱，在玛氏集团的时候这个费用是玛氏集团交的，到郎酒时我看到企业的困境，就在合同中写清让郎酒“代缴”，这笔钱在我以后的工资中扣除。我每月的报销大约是1.5万左右；在玛氏的时候我的年薪是280万港元，而在郎酒的年薪是80万人民币加销售提成。在我的任期内，销售额同期增长了7500万，按照协议5‰的提成是37.5万，再加上保底8000万提成的2‰，总共是53.5万元，这样算下来郎酒还欠我钱呢（阎爱杰离开时信用卡上还有郎酒7万元，在加上借的23万，郎酒就欠阎爱杰23.5万元）！”
记者在成都锦江宾馆采访了如约而来的郎酒新任董事长汪俊林，汪俊林说：“如果严格审查，阎爱杰领来的人一个也走不了。至于所讲的8000万到1亿的数据，事实上这是一个最低的估计！”
改制
在郎酒欲进行改制时，突然媒体爆出东方希望集团即将进入郎酒的消息。被《福布斯》评为大陆首富的希望集团刘氏兄弟自然吸引了众媒体的关注。
据说东方希望目前已经积累了十几亿的闲置资金，并且一直在为这些资金寻找投向。其内部人士透露说，饲料行业现在的利润不到20%，而白酒行业利润高达40%到50%。东方希望之所以看中郎酒，一是这家白酒企业有100多年历史，是历史名酒，有着很好的品牌效应；二是其资产状况良好，负债率保持在一个理想的水平。东方希望的有关人士曾经夸下海口：“收购、整体出让或者合作，任何方式都可以。在可接受的范围之内，出多少钱都好商量。”
东方希望的争夺使得郎酒成了宠儿，但是东方希望为什么会有如此快的动作呢？有传言说是阎爱杰“逼宫”不成而想出的一招妙棋。
记者在采访阎爱杰的过程中，他并不回避：“我的确通过何旗与刘永行接触过。”这一回答又让记者大吃一惊。
郎酒背后的真相似乎已经有了轮廓。
2001年12月27日，一篇标题为《郎酒“整容”宝光少帅主刀，目标直逼1.5亿销售额》的文章出现在成都《天府早报》上。文章以肯定的语气说：还有4天（即12月31日），倍受各界关注的“宝光入主郎酒改制工程”，将正式结束“托管期”，在按部就班的清产核资工作中，郎酒将步入 “汪氏时代”。
2002年1月5日，悬念频传的郎酒归属问题豁然明朗，抱得美人归的正是宝光集团。
在政府还没有宣布谁是真正的“改制赢家”的敏感时间，该报记者就已提前4天获知了最终结果，这似乎有些耐人寻味。
宝光药业是一个资产只有6个亿，年销售额也只有4个亿的小企业（有媒体报道说是资产1个亿，销售额5000万，是指纯药业这块，汪俊林对此作了说明）。郎酒的总资产是15亿元，净资产6亿元，2001年收入5亿元，利税近2亿元。宝光药业何以能够小鱼吃大鱼，并且战胜占据明显优势的东方希望？
有报纸曾披露汪俊林和付志明私交很深，而付志明却有着古蔺县副县长的经历，这引起很多读者的猜测。东方希望是外地企业，且其介入郎酒与阎爱杰不无关系，而阎爱杰又曾逼过付志明的“宫”，如果被其兼并，则郎酒原有利益系统更会变得扑朔迷离。
在这一点上，汪俊林的态度十分坚决：“所有的交易全部是在阳光下进行的。”
汪俊林的平和说明了一个问题：政府确实是找不到一个比宝光更合适的买家了。面对记者的追问，汪俊林也承认“自己是拣了一个便宜”。
郎酒目前净资产6个亿，进一步的清产核资估计要到今年２月中旬才能完成，除去职工股，宝光大约需付出４亿多才能买下大部分国有股权。汪说，宝光药业现在每年销售收入4亿多，同时，宝光下属股份公司已于去年4月进入为期一年的辅导期，算上今年顺利上市后股市上将筹集到的资金，宝光将每年拿出1.5亿资金用于分三次三年付清郎酒国有股的全款。
“对宝光来讲，入主郎酒是柄双刃剑。”有媒体报道了汪俊林的想法：运作成功，则会收到锦上添花的效果，实现郎酒与宝光的双赢，比如在品牌战略上，郎酒是百年金字招牌，宝光则只是一个年轻的区域性品牌，通过入主郎酒，宝光可以“借力用力”，实现品牌内涵和外延的提升；而运作失败，那“谁都承担不了这个责任。”
汪俊林称，他将采用“渐进”而非“休克”的疗法。“我将把郎酒现有的21个部门减为9个，力争2002年节约成本1000万，如果完成任务，其中300万将作为职工的奖金。”汪显得意气风发：“西部民企利用国企改制机会做大做强的时代已然到来了！”
毫无异议，郎酒列车已驶入“汪氏时代”。
附 采访手记：
山沟文化
去郎酒采访，郎酒宣传部的负责人给我讲了一个故事。故事的大意是说某媒体的某记者因为报道了某些真实情况被开除了，报纸也被查封了，最后还郑重其事地给记者说：“这是在中国做新闻啊！”
虽然后来的采访进行得很顺利，参与郎酒变革的人我们也几乎都采访到了，可去郎酒采访时，这位新闻宣传部门的负责人却认为我们的采访是“道听途说”，但当记者要求其对一些问题进行求证时，该部门负责人推诿说：“你采访的这些我不清楚，不知道。”
在采访过程中，这位新闻部门负责人又是接电话，又是和同事聊天，记者十分尴尬，只好从郎酒的成都总部“逃”了出来。
尴尬之余，记者才想起了一位在郎酒高层工作了3年左右的被采访者的告诫：“采访郎酒，你首先要学会适应郎酒的山沟文化！”
后来采访了郎酒的新董事长汪俊林，汪告诉记者：“他比较情绪化，回去之后我给他说说，让其态度好一点。”
阎爱杰小传：
1971年1月—1974年8月 北京军区装甲兵坦克九师当兵
1974年9月—1978年7月 北京对外贸易学院读大学，主修对外贸易专业
1978年8月—1980年8月 北京对外贸易学院任助教
1980年9月—1982年7月 美国加利福尼亚大学柏克莱分校读工商管理硕士
1982年9月—1988年8月 北京对外经济贸易大学任讲师
1998年9月—1990年7月 加拿大卡尔顿大学读经济学博士
1990年8月—1997年4月 加拿大Sona电脑公司任销售经理，合伙人
1997年5月—2001年5月 美国玛氏公司中国公司全国销售培训经理，大区销售总经理
2001年5月—2001年10月 四川郎酒集团副总经理，郎酒销售公司总经理
2001年1月 蓝程咨询（上海）有限公司高级合伙人
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